Mitos y Realidades de la Gobernanza Empresarial

El término Gobernanza Empresarial genera muchas reacciones, desde temor de sofisticación, hasta una práctica útil para mejorar radicalmente.

El objetivo de este artículo es desmitificar el concepto, aterrizarlo y ponerlo en su real dimensión. Así podrá ser mejor entendido y usado para mejorar nuestra institucionalidad, sin temor. Me referiré a 7 Mitos usuales sobre el concepto:

Mito 1: Solo los Estados se gobiernan, las empresas se administran.

En la realidad, tanto gobiernos como empresas, se deben gobernar y administrar, si se entiende por “gobernar” la acción de dirigir u orientar algo a largo plazo. Ese algo puede ser un país, una empresa, de cualquier tamaño, o incluso una familia o tomar las riendas o el timón de tu vida como persona.

Lo importante es diferenciar la necesidad de dirigir o gobernar, y la de administrar o gestionar. Esta última se refiere al esfuerzo diario para avanzar y vencer obstáculos, lo que nos llevará a la dirección y puerto elegido.

Mito 2: Las empresas familiares son pequeñas y se gestionan de manera más o menos informal.

La realidad es que hay empresas familiares gigantes, grandes, medianas y pequeñas. De hecho, entre las 20 empresas más grandes de Ecuador hay algunas controladas por familias, y en total, más del 90% de las empresas registradas en el país son familiares.

Sin embargo, el ratio de perdurabilidad de estas es bajo. Solo 3 de cada 10 empresas llegan a la segunda generación. Y apenas 1 de cada 10 llegan a la tercera. Hay diferentes causas para estos resultados, ente ellos la alta complejidad de gobernar o dirigir una familia empresaria, sobre todo cuando sus miembros se multiplican y las expectativas o necesidades individuales se diversifican, muchas veces en diferentes perspectivas.

Afortunadamente las herramientas de gobernanza hoy disponibles permiten manejar mejor esa complejidad que hace 20 o 30 años. Hay evidencia que los 3 pilares fundamentales para mejorar la probabilidad de éxito son: i) Reglas claras, ii) tener una visión compartida, iii) excelente comunicación, sobre todo en los temas sensibles. Estos temas son claros de entender pero difícil de implementar, y ahí es donde radica la clave del éxito o del fracaso.

Mito 3: ¿Gobierno, gobernanza o gobernabilidad? ¿Cuál es más importante?

No hay una sin las otras 2. Esa es la respuesta. Por eso la necesidad de entender cada una por separado y cómo interactúan entre ellas para cerrar el círculo virtuoso de porqué hay empresas donde las decisiones son mejores y fluyen, y otras donde buenas decisiones no se ejecutan, o malas decisiones son implementadas con disciplina. ¿Suena familiar?

Gobierno corporativo o de la empresa familiar, son el conjunto de políticas, normas, procesos para dirigir y controlar la empresa para hacerla próspera. La gobernanza, es la forma en que esas normas interactúan en un ecosistema de actores que las ejecutan o implementan. La tercera, gobernabilidad, es la aceptación o no, de manera explícita o implícita de las decisiones por los grupos de interés o de involucrados.

Si las tres son necesarias, es fundamental entender que es esa interacción simultánea la que crea o no valor a largo plazo en cualquier institución. Tenerlo consciente es fundamental al decidir rumbo, crecimiento, sucesión, adaptabilidad, resiliencia, relación empresa- familia.

Mito 4: Todos los caminos llevan a Roma.

No, no es así. Es necesario elegir bien la ruta a seguir, o la estrategia, ya que te puedes perder y no llegar a ningún lado. O peor, llegar a alguno, pero el incorrecto.

Uno de los derechos que tienen los directivos es elegir la dirección hacia dónde se desea ir, y además, con qué valores y principios caminar en ese rumbo. Otro punto es la definición del nivel de riesgo que se está dispuesto a asumir en estas jornadas, lo que no puede ni debe delegarse a la administración, sino mantenerse siempre a nivel del mando directivo que representa a los accionistas.

Mito 5: Los gobiernos corporativos en empresas familiares son menos útiles que en grandes corporaciones.

Todo lo contrario. Las empresas familiares son más complejas en la gobernanza por tener una mayor influencia de temas emocionales y familiares en sus decisiones.

Se necesita mucha claridad en un Protocolo Acuerdo de familia para evitar invadir espacios meramente empresariales, y mucha disciplina sobre todo de los fundadores para que las decisiones se tomen en la instancia correcta y con la mayor objetividad posible. De esta forma, establecer los protocolos, políticas, y foros adecuados, sirve para los tomadores de decisiones como un escudo para despersonalizar las decisiones e institucionalizarlas de tal manera que sus efectos emocionales sensibles sean mermadas.

Mito 6: Las salas de reuniones directivas llenas de gente brillante garantizan las mejores decisiones.

Desafortunadamente no hay garantías por ese lado. Muchas veces es contraproducente que personas muy exitosas rodeadas por otras personas del mismo perfil y nivel de ego, sean juntadas a tratar temas difíciles ya que pocas veces alguien está dispuesto a disentir o hacer de crítico de otro de su nivel, o peor del accionista controlador o fundador de la empresa.

Este fenómeno se llama “pensamiento grupal” y es más frecuente de lo que creemos. Igualmente se dan otras trampas derivadas de comportamientos psicosociales de las personas que son importante reconocer y manejar para evitar caer en malas decisiones. Me refiero a los vicios de “anclaje”, “presunción”, “confirmación”, entre otros.

Mito 7: Toda empresa exitosa debe tener un propósito inspirador, un excelente modelo de negocio, y una obsesión para mejorarlo cada día.

Este es un mito polémico, ya que es la receta de moda desde la academia y los testimonios de las famosas reglas de éxito que abundan. Pero es algo que pocas empresas lo logran, es decir, es la excepción y no la regla. Muchas empresas no saben lo que es un modelo de negocio, y peor establecer un propósito que no solo inspire sino que sea usado todos los días como una estrella polar, y sobre todo cuando se presenta la “neblina “ o la duda en decisiones transcendentales.

Si bien es correcta la receta mencionada, es mejor focalizarse en generar los hábitos que hacen una empresa próspera y perdurable, como adoptar buena gobernanza a tiempo, conectar el propósito y los valores con el corto plazo, asegurar una ventaja competitiva, adaptarse, ganar resiliencia en cada fracaso, considerar impactos ambientales y sociales en cada decisión.

Pueden haber otros temas que ameritan aclaración, pero los señalados podrían ser suficientes para que los lideres de empresas, sobre todo de compañías familiares, vean en la adopción de buenas prácticas de gobernanza a su mejor aliado para mejorar la institucionalidad de la familia empresaria en su conjunto, orientarse mejor a largo plazo, potenciar el legado, aprovechar mejor las oportunidades, sin poner en riesgo la unidad familiar.