La inteligencia artificial y su valor en la gobernanza empresarial

Artículo 13 de la colección “De empresa familiar a Familia Empresaria”

Por Roberto Salas Guzmán

En una reunión de directorio de una empresa de mediana envergadura, el gerente trajo por primera vez un análisis elaborado con inteligencia artificial. La reacción en la sala fue mixta: curiosidad en algunos, escepticismo en otros…y, en el fundador, una mirada que oscilaba entre la fascinación y la desconfianza. Esa escena, que entonces parecía anecdótica, hoy se repite con una frecuencia sorprendente en toda la región.

¿Qué cambió?

Lo que cambió no es solo la tecnología, sino la velocidad con la que esta pasó de ser un tema de ingenieros a convertirse en un asunto de gobernanza y gestión. En muy poco tiempo —prácticamente en los últimos dos años— la inteligencia artificial dejó de ser algo que las empresas podían ignorar con tranquilidad y se volvió una variable que empieza a separar de manera visible a las organizaciones -de cualquier tamaño- que deciden y gestionan mejor, de aquellas que quedan rezagadas.

El dilema real

En conversaciones con gerentes y accionistas de empresas se repite una misma inquietud: ¿cuándo es el momento adecuado para incorporar estas herramientas, y por dónde se empieza? La pregunta ya no es si hacerlo o no, sino quién dará el primer paso dentro del sector, y qué tan caro le saldrá al que llegue tarde.

Para entender lo que está en juego, conviene pensar en dos empresas del mismo sector: con historia, equipos experimentados y buena reputación. Una de ellas decide, sin demasiado ruido, empezar a incorporar inteligencia artificial en algunas áreas concretas: el análisis de su cartera de clientes, la gestión de inventarios, la anticipación de demanda. No lo hace todo de golpe, ni con grandes inversiones iniciales, lo hace con criterio y sobre la marcha.

La otra empresa observa, debate internamente y, por distintas razones —desconfianza del fundador, dudas del directorio, falta de claridad sobre cómo empezar— opta por esperar. No es una actitud con mala intención. Es, simplemente, la respuesta más cómoda cuando el cambio genera incertidumbre.

Tres o cuatro años después, la diferencia empieza a ser palpable. No en un colapso dramático, sino en algo más silencioso y más difícil de revertir: la primera empresa toma decisiones con mayor rapidez, comete menos errores operativos, y detecta oportunidades antes de que se vuelvan evidentes para todos. La segunda sigue funcionando, pero reacciona tarde, depende más de la intuición y pierde terreno frente a competidores.

Lo que la inteligencia artificial hace y no hace

En el fondo, no es reemplazar el criterio humano.: es amplificarlo. Permite ver más información, procesarla con mayor velocidad y detectar patrones que el ojo humano difícilmente captaría al mismo tiempo; y para un directivo o profesional independiente con experiencia, eso no es una amenaza sino un recurso.

Dicho esto, conviene ser honesto sobre sus límites. La inteligencia artificial trabaja con datos, y los datos no siempre son completos, correctos, ni neutrales. En internet conviven información rigurosa y ruido de baja calidad, y los modelos no siempre saben distinguir entre ambos.

He visto análisis generados con estas herramientas que lucían impresionantes en su forma pero que contenían errores de fondo que solo alguien con conocimiento del tema podía detectar. Por eso, más que depositar confianza ciega en los resultados, lo que se necesita es una mirada crítica entrenada.

Otro error frecuente es pensar que incorporar inteligencia artificial es, ante todo, una decisión tecnológica; y no lo es, es una decisión de gobernanza. Los proyectos que fracasan —y fracasan muchos— no lo hacen por problemas técnicos, sino porque nadie transformó los procesos que debían cambiar, porque la cultura organizacional no estaba preparada para trabajar de otra manera, o porque no se establecieron reglas claras sobre cómo usar esa información dentro de la organización.

Especialmente relevante para las empresas familiares

En ellas, las decisiones suelen estar cargadas de historia, de apego, y motivaciones que van mucho más allá de lo estrictamente técnico. Precisamente por eso, la inteligencia artificial puede ser particularmente valiosa: ayuda a efectuar análisis que de otro modo quedarían atrapados en percepciones subjetivas, aporta transparencia en contextos donde la información suele circular de manera informal, y puede fortalecer la calidad del gobierno corporativo y familiar, sobre todo en su ejecución, cuando se la integra con seriedad.

La condición, sin embargo, es la disciplina, y no delegar el juicio en la herramienta. Disciplina para cuestionar los resultados antes de actuar sobre ellos y para construir, dentro de la organización, una cultura que combine apertura genuina al cambio con la capacidad de mantener una mirada crítica.

La clave

Las empresas que están avanzando con mayor solidez en este campo tienen algo en común: no tratan a la inteligencia artificial como un proyecto aislado ni como una moda que hay que adoptar para no quedar fuera. Empiezan con aplicaciones concretas donde el impacto es visible y medible, aprenden en el proceso con humildad, y se rodean de personas que saben sobre el tema, en lugar de intentar resolverlo todo desde adentro.

Al final

Lo que está en juego no es si una empresa usa o no una herramienta tecnológica. Lo que está en juego es su capacidad de adaptarse a un entorno donde la información crece de manera acelerada y donde la calidad de las decisiones y su implementación—más que la escala o los recursos— marca la diferencia entre los que avanzan y los que se estancan.

Las organizaciones que logren integrar la inteligencia artificial con criterio, con supervisión y con sentido estratégico tendrán una ventaja real. No porque la tecnología sea mágica, sino porque habrán desarrollado la capacidad de adaptarse mejor, y en un entorno cada vez más exigente, eso termina siendo determinante.