Hijos dentro y fuera de la empresa familiar.
Por Roberto Salas G.
En casi todas las empresas familiares llega un momento delicado: ¿qué ocurre cuando algunos hijos trabajan en la empresa y otros no?
La pregunta parece simple, pero es una de las principales fuentes de conflicto entre las familias empresarias. No se trata solo de empleo, están en juego la identidad, el poder, la justicia y el sentido de pertenencia.
El modelo de los tres círculos —familia, empresa y propiedad—, desarrollado por John Davis y Renato Tagiuri, ayuda a entender por qué este tema resulta tan complejo. Cada integrante de la familia puede pertenecer a uno, dos o incluso a los tres sistemas al mismo tiempo.
Un hijo puede ser únicamente familiar; otro, familiar y accionista; otro, familiar y empleado; y casi nunca falta quien reúne las tres condiciones. Así, cada uno observa la empresa desde intereses y responsabilidades distintas. Cuando esas diferencias no se reconocen y gestionan a tiempo, el conflicto deja de ser una posibilidad y se convierte en inevitable.
La situación
Una empresa familiar fue fundada hace 35 años por don Eusebio, un empresario visionario y tenaz. Junto con su esposa, que nunca participó en el negocio, formó una familia con tres hijos que siguieron caminos muy distintos:
Ana ingresó desde joven a la empresa y hoy es gerente comercial, Carlos eligió la medicina y nunca trabajó en el negocio familiar; y Luis desarrolló su carrera en una multinacional, vive en otro país (aunque ya es accionista, participa muy poco).
Cuando el padre decide retirarse, los tres heredan la misma participación accionaria, y pronto aparecen las tensiones: Ana siente que sostiene el negocio y que su esfuerzo no es reconocido. Carlos considera que tiene derecho a recibir los mismos dividendos que sus hermanos. Luis exige mayor rentabilidad y cuestiona las decisiones de la administración.
Las reuniones familiares comienzan a deteriorarse. Las diferencias sobre salarios, dividendos y estrategia terminan afectando la relación entre hermanos.
Agotado y próximo a cumplir 80 años, don Eusebio acepta una atractiva oferta de compra y vende la empresa. No porque el negocio estuviera en problemas, sino porque quiere priorizar la armonía de la familia.
Lo relevante
El problema no es que algunos hijos trabajen en la empresa y otros no, el verdadero problema aparece cuando nunca se conversó sobre las reglas del juego.
Las familias que logran perdurar mantienen conversaciones difíciles antes de que aparezcan los conflictos. Definen expectativas, acuerdan principios, normas, y co-construyen reglas que todos consideran legítimas.
La literatura especializada muestra que este desafío suele hacerse más evidente en la segunda generación, cuando la empresa pasa de un fundador a una “sociedad de hermanos” con intereses y expectativas diferentes.
En ese momento existen temas que se vuelven críticos:
- Equidad e igualdad: tratar a todos por igual no siempre significa actuar con justicia.
- Diferenciación de roles: ser accionista no es lo mismo que ser gerente. Quien desempeña ambos papeles debe saber distinguir cuándo actúa en cada uno.
- Gobernanza familiar: las decisiones ya no pueden depender de conversaciones informales ni de emociones. Se necesitan instituciones que aporten objetividad y reglas compartidas.
Las familias empresarias más exitosas entienden una idea fundamental: ser hijo no garantiza un cargo y ser accionista no garantiza un empleo.
El modelo de los tres círculos
El modelo de los tres círculos permite comprender el origen de muchos de estos conflictos. Cada sistema responde a una lógica diferente.
La familia se construye sobre el afecto, la identidad y el sentido de pertenencia. La empresa exige desempeño, competitividad y resultados. La propiedad representa derechos, responsabilidades y creación de valor.
Los problemas aparecen cuando estas tres lógicas se confunden: un hermano espera un mejor salario porque es parte de la familia, otro exige mayores dividendos porque piensa como accionista, y la administración propone reinvertir utilidades porque prioriza el crecimiento de la empresa.
Cada uno defiende intereses legítimos, pero desde perspectivas distintas.
¿Cómo tratar a los hijos que no trabajan en la empresa?
La experiencia de las familias empresarias que han logrado perdurar ofrece tres principios sencillos:
1. Reconocer que siguen siendo parte de la familia empresaria: aunque no trabajen en la empresa, continúan siendo propietarios o futuros propietarios. Por eso es importante mantenerlos vinculados e informados mediante asambleas familiares, consejos de familia y programas de formación para accionistas.
La participación no comienza el día en que heredan; comienza mucho antes.
2. Separar empleo de propiedad: no todos los accionistas deben trabajar en la empresa. Pero quienes sí lo hagan deben cumplir las mismas exigencias que cualquier otro ejecutivo: preparación, evaluación objetiva y remuneraciones acordes con el mercado.
Así se protege la meritocracia y se evita el nepotismo.
3. Formar accionistas responsables: quien no trabaja en la empresa también necesita comprender cómo funciona el negocio. Sobre todo si es parte de algún órgano de decisión. Debe conocer la estrategia, entender los riesgos y pensar en el largo plazo, en lugar de limitarse solo a esperar dividendos.
La relación entre hermanos
En la segunda generación, el mayor riesgo rara vez es financiero, es más bien emocional.
Frases como “yo trabajo más que tú”, “tú decides todo” o “yo solo recibo lo que sobra” suelen reflejar percepciones que, con el tiempo, deterioran tanto la empresa como la familia.
La gobernanza ofrece herramientas concretas para prevenir estas situaciones: protocolos familiares, consejos de familia, directorios con miembros independientes y reglas claras para el ingreso de familiares al negocio.
Cuando las diferencias son profundas, incluso puede ser conveniente incorporar una gerencia profesional ajena a la familia que responda a un directorio sólido e independiente. Estas instituciones permiten que las decisiones descansen sobre acuerdos y no sobre emociones.
Lecciones del caso
Volvamos a la historia de don Eusebio. ¿Qué salió mal?
- Nunca definieron en conjunto reglas para el ingreso y permanencia de familiares en la empresa.
- Nunca diferenciaron claramente el rol de accionista del rol de ejecutivo.
- Nunca crearon espacios permanentes de diálogo entre los miembros de la familia.
- El problema nunca fue económico, fue más bien un problema de gobernanza.
La sugerencia
Las familias empresarias que perduran entienden que la empresa no es lo único que se hereda.
También se hereda la responsabilidad de gobernarla correctamente.
Por eso comienzan temprano. Definen reglas para el trabajo de familiares.
Preparan a todos los hijos para ejercer un rol responsable como accionistas.
Y establecen una separación clara entre familia, empresa y propiedad.
Cuando eso ocurre, los hijos que trabajan en la empresa y los que han elegido otros caminos dejan de ser una fuente de conflicto y se convierten en una fortaleza para la continuidad del legado familiar.
