Estrategias que Crean Valor en Tiempos de Incertidumbre

De la colección de empresa familiar a Familia Empresaria

Por Roberto Salas G

En un entorno donde las variables cambian más rápido que los planes, la estrategia dejó de ser un ejercicio de predicción para convertirse en una disciplina de preparación. Como explica McKinsey en el libro “Más allá del palo de hockey”, las empresas que crean valor sostenido no son las que hacen planes optimistas y lineales, sino las que toman decisiones tácticas y algunas audaces, de forma disciplinada y basadas en evidencia, entendiendo que el futuro puede tomar múltiples formas.

1. La estrategia moderna no predice, navega incertidumbre

Paul Schoemaker, profesor de la Wharton School, insiste en su libro “Planeación de Escenarios”, en que la clave no es adivinar el futuro, sino mapearlo según las posibilidades diseñando alternativas y creando capacidad de adaptación o flexibilidad. En ambientes volátiles, la pregunta no es “¿qué va a pasar?” sino “¿qué haré si pasa A… B… o C…?”. Cuanto mayor la incertidumbre, mayor la necesidad de trabajar con escenarios, señales tempranas y opciones estratégicas en lugar de planes lineales.

2. El valor se crea en las decisiones, no en las proyecciones

El mayor hallazgo del estudio de McKinsey es que las empresas ganadoras toman decisiones tácticas de mejoramiento continuo, pero consideran también decisiones más audaces que sus pares, aunque con disciplina analítica.

Esto incluye:

•     Realojar capital hacia negocios que crecen.

•     Apostar temprano por tendencias estructurales.

•     Salir a tiempo de negocios sin futuro.

•     Invertir en capacidades críticas, especialmente talento y tecnología.

Boston Consulting Group lo resume de manera más simple, “estrategia es mover y asignar recursos más rápido que la competencia”.  Esa rapidez prefiero llamarla “actitud y agilidad”, para adaptarse y cambiar rumbo cuando el contexto lo exige, y depende básicamente de la gobernanza en la ejecución de la estrategia basada en 3 elementos principales: Junta Directiva atenta y con pensamiento sistémico, procesos de alerta temprana en la gestión de riesgos, y gerencia proactiva con liderazgos que abrazan el concepto de agentes de cambio sin apegarse al status quo.

3. Las juntas directivas deben elevar la discusión

Ahora, si la clave está en las decisiones, hay que saber tomarlas y sobre todo dominar el arte de la interacción de los actores que son parte de esas decisiones en el lugar correcto del sistema de gobernanza: La Junta Directiva o el Consejo de Dirección. El académico chileno Enrique Enrione recuerda que la Junta no debe enfocarse en revisar presupuestos, sino en presionar por la claridad estratégica, promover pensamiento de largo plazo y asegurar que los riesgos se gestionen antes de que se materialicen.

En tiempos inciertos, que hoy es parte de la nueva normalidad, las mejores juntas preguntan:

•     ¿Qué señales anticipan que un escenario está emergiendo, con qué amenazas u oportunidades?

•     ¿Cómo se redistribuirá el capital y los recursos si el entorno cambia?

•     ¿Qué capacidades necesitamos para ganar en 3–5 años?

•     ¿Cómo medimos la creación de valor?

La palabra “valor” se usa mucho pero normalmente está ausente en muchas proyecciones financieras. Para algunos es crecer el ebitda (ganancia antes de impuestos, intereses y depreciaciones) en mayor proporción que la deuda. Pero el valor siempre es relativo, y hay que considerar las inversiones de capital aportadas, y los dividendos obtenidos. Así también, para quienes creemos en la sostenibilidad empresarial, lo acompañamos con el mejoramiento o deterioro de la huella ambiental de la empresa, y las relaciones con los grupos de interesados, así se determina si la calidad de la creación de valor es duradera o efímera.

4. La estrategia como sistema de aprendizaje

La estrategia contemporánea funciona como un radar, no como un mapa finalizado. Se ajusta continuamente:

Observar → Interpretar → Decidir → Ejecutar → Medir → Ajustar

Las empresas que prosperan, aún en épocas de crisis, desarrollan ritmos frecuentes (trimestrales) de revisión estratégica, no solo presupuestaria. Veamos unos ejemplos orientadores:

•     Una empresa industrial que modeló tres escenarios de demanda pudo adaptarse a tiempo, o más rápido que los competidores, cuando las alertas tempranas indicaban un crecimiento no previsto que exigía ajustar capacidades, invertir en automatización, y mejorar productividad.

•     Un grupo familiar que reasignó el 30% de su inversión anual a nuevas unidades de negocio de servicios que detectó estarían favorecidas por una tendencia global de proteínas, logró pasar de estancamiento a crecimiento sostenido.

•     Una empresa agrícola que monitorea señales de precios globales ajusta siembra y logística en ciclos más cortos, reduciendo riesgos y capturando ventanas de oportunidades.

5. Y el presupuesto?

•     Es solo el reflejo numérico de un periodo de una estrategia. Aunque, la mayoría de las empresas lo usan como el referente para medir el desempeño y por lo tanto remunerar a la gerencia en la parte variable, al convertirse en expectativas anuales, aunque no sean realistas.

•     Pero la incertidumbre y la volatilidad hacen que presupuestos rígidos sean un mal instrumento para ese propósito, ya que la realidad exige al menos trimestralmente adaptarse y ajustar. Hay mecanismos que ayudan a resolver el problema como los sistemas de rolling forecast, y medición de desempeño basados en creación de valor interanual y no necesariamente de cumplir ciertos números, salvo en ciertos indicadores para medir impulsores clave como: lanzamiento de nuevos productos, time2market, entre otros.

Conclusión

En la práctica, la verdadera ventaja estratégica hoy es la capacidad de aprender, decidir y realinear recursos más rápido que el entorno, y obviamente que aquellos que compiten por los mismos clientes actuales y potenciales.

La incertidumbre no es una amenaza; es un nuevo espacio donde se crea valor. Las empresas que perduran son las que adoptan y crecen en la disciplina de escenarios y han desarrollado la capacidad de migrar de uno a otro con cierta facilidad y agilidad dominando los 4 elementos del proceso: escenarios, decisiones audaces, juntas activas y estrategia viva o permanente.