Gobernanza Empresarial para empresas duraderas

En Ecuador, más del 90 % de las empresas son familiares, y muy pocas facturan sobre los 500 millones de dólares anuales. Sin embargo, más de 500 empresas superan los 50 millones y muchas están acercándose a ese umbral.

¿Qué se puede hacer para que más empresas puedan ser sostenibles, perdurables e intergeneracionales?

La respuesta es sencilla: hay que mejorar su institucionalidad y ganar capacidades de adaptación, resiliencia, y liderazgos más empáticos.

Dirección y Administración.

Para fortalecer la institucionalidad hay que entender que toda empresa, de cualquier tipo, y en cualquier etapa de su ciclo de vida, debe tener espacio para la dirección, y no sólo quedarse en la gestión del día a día.

En palabras un poco más técnicas, dirigir y controlar una empresa es Gobernanza. Gestionar el día a día es Administrar. Sí, así como en los países, las empresas también se gobiernan y administran, al mismo tiempo.

El mayor riesgo que ocurre en casi todas las empresas, es sumergirse en los temas operativos, del día a día, llenando la agenda de los líderes en estos temas, se convierten en bomberos, y no le dan tiempo a pensar estratégicamente a mediano y largo plazo, para responder preguntas más de fondo tales como: ¿A dónde queremos llegar? ¿Dónde estamos hoy respecto a esa visión? ¿Tenemos alguna ventaja competitiva? ¿Tenemos los clientes correctos? ¿Los recursos son suficientes? ¿El personal está a la altura de nuestros objetivos?… entre otras.

¿Qué es y no es gobernanza?

Empecemos por aclarar qué no es gobernanza, ya que existen muchos criterios y malentendidos. No es sólo implementar una Junta Directiva para ayudar el negocio, no es co-administrar la empresa, ni tomar decisiones operativas junto con los accionistas ejecutivos o no ejecutivos. Tampoco es contratar consultores o asesores para ayudar a aclarar o mejorar ciertas circunstancias o decisiones; estos son útiles, pero vienen, ayudan en algo puntual, cobran y se van. Tampoco es fijar un código de ética sin profundizar ni aplicar. Una buena gobernanza empieza por establecer procesos, normas e instancias para dirigir la empresa al largo plazo, controlar que la administración del día a día sea adecuada y lleve el negocio al destino establecido para hacer a la empresa próspera.

En la práctica, hay 3 conceptos que interactúan, establecer un “gobierno” es proveer la estructura de procesos, normas y actores necesarios. La “gobernanza” se encarga de cómo interactúan esos elementos para que la empresa pueda beneficiarse de manera importante y fluida. Y un tercer tema es la “gobernabilidad”, que representa la aceptación que tienen las decisiones a nivel de los grupos de interés que no son pocos: trabajadores, clientes, proveedores, inversionistas, financistas, comunidades vecinas, gobierno, ONGs del sector, principalmente.

¿Cómo se ejerce?

Tomando conciencia que toda empresa, y las familiares no son la excepción, debe tener una dirección o visión compartida a largo plazo, y su destino está determinado por las decisiones que toma en los temas fundamentales.

Desde el inicio y a lo largo del ciclo de vida siempre está presente, solo que se ejerce de manera distinta en cada fase. Se va sofisticando en función de los desafíos y las necesidades.

¿Cuáles son las claves para esto?

El principal elemento de una buena gobernanza es separar los roles de Familia, Gobierno y Gestión. Es mejor ver a la empresa como un ente independiente, dinámico, con un ecosistema complejo que requiere cuidado para no desaparecer y más bien prosperar.

Luego evitar, con instrumentos adecuados, que los problemas familiares afecten a la empresa, y que los problemas de la empresa afecten la unidad de la familia. Estos instrumentos son:

-Establecer una visión compartida desde la familia.

-Aclarar y proclamar los Principios y Valores de la familia, especialmente del fundador.

-Proteger esos principios.

-Definir los riesgos que están dispuestos a tomar y cuáles no.

-Comunicación efectiva entre la familia, familia-empresa, y empresa-familia.

Así, tener un enfoque directivo, y uno de gestión, es la base de la gobernanza. Luego, la forma en que ambas se relacionan depende del negocio, su complejidad, sus niveles de crecimiento y necesidades de capitales. Gobiernos Corporativos más formales, normalmente emergen de la solución a un dilema: Crecimiento vs. Control, más claro, la pérdida de discrecionalidad del accionista único o mayoritario, versus capturar el potencial de crecimiento, que requiere mayor necesidad de capital o deuda, a costo de menos discrecionalidad.

En la medida que se obtiene deuda bancaria, los bancos comienzan a ser más exigentes más allá de las garantías. Al banco le interesa que se le pague, no necesariamente tomar las garantías, por eso cada vez más privilegian a empresas con prácticas ASG, donde la G es gobernanza, y la AS es de (medio) ambiente y temas sociales. Pero además de saber que existe un directorio bien estructurado, le interesa los procesos de toma de decisiones, de control, de gestión de riesgos, la robustez de la estrategia, el cumplimiento de los hitos de esa estrategia, el nivel de cumplimiento en temas ambientales, sociales, impositivos, etc.

Si se requiere ir a tomar deuda emitiendo bonos, se entra en un campo más sofisticado y delicado aún. Está obligado a tener una Junta Directiva formal y con responsabilidades con directores independientes. Igual si emite acciones en una bolsa de valores.

Las empresas familiares, cuando deciden crecer, suelen unir capitales entre diversas familias. En este caso, todo lo dicho toma más fuerza. Se estructuran diversos niveles de protocolos para decisiones más complicadas que armonicen los temas sensibles de las familias participantes en temas como: dividendos, inversiones, trabajo de miembros de familia, entre otros.

Tipos de gobierno Corporativo

Mínimo, tener una instancia directiva, estratégica, con un proceso formal de toma de decisiones transcendentales. Este proceso puede tener apoyo de uno o dos mentores o consejeros externos que conozcan el negocio, y no se descarta en ciertos momentos contar con un asesor que oriente el debate. Y luego, tener una instancia formal para la supervisión de la gestión operativa.

Es fundamental un foro, que algunos llaman el Consejo de Familia, donde la familia hable sobre la empresa y defina su Visión Compartida, un Código de Ética a respetar, políticas de intervención o no intervención de los miembros, los Valores del fundador a proteger en el tiempo, tipos y niveles de riesgos a asumir o nunca enfrentar, sucesión de liderazgos, perfiles de miembros de Juntas Directivas o Consultivas, por ejemplo.

Luego, establecer procesos “protectores” e instancias formales como Comités o Grupos de Trabajo, en los temas que más preocupan, ej; auditoría, control interno, riesgos, salarios e incentivos, promociones internas, contratación de Gerentes y Gerentes Generales, transparencia.

En la medida que se sienta necesidad de profesionalización de la empresa, por falta de sucesores dentro de la familia, declinación anticipada del negocio, o acceso a recursos para asegurar niveles de crecimiento agresivos, es recomendable estructurar Juntas Consultivas con Consejeros externos independientes nombrados para 3 años, renovable una vez, para discutir con criterios independientes las decisiones complejas.

Uno de los temas fundamentales es la capacidad de validar el desempeño del modelo de negocio a través de alertas tempranas, y poder adaptar la empresa de manera oportuna hacia nuevos horizontes acordes a las tendencias de los mercados y los clientes. Al final del día, los expertos consideran que la capacidad de adaptación es uno de los temas más importantes de la probabilidad de una empresa que perdura en el tiempo.

Si la ley lo requiere, o la empresa lo necesita, se debe pasar de Juntas Consultivas a Juntas Directivas con responsabilidades para los Directores, estructurando procesos y comités más formales para definición de la Estrategia de largo plazo, decisiones financieras, endeudamiento, inversiones, aprobación de Estados Financieros, relación con Auditores Externos, entre otros temas.

Conclusiones

Toda empresa tiene gobierno o gobernanza, solo que se ejerce inconsciente o más conscientemente según su ciclo de vida. Las empresas deben ser tratadas como entes independientes y ecosistemas vivos por el enorme impacto que pueden tener a los grupos involucrados dentro y fuera de la organización.

Las familias no son dueñas, son accionistas, con obligaciones y derechos. El dilema a resolver para mayor o menor formalidad de gobernanza corporativa es crecimiento vs control, y la razón más importante suele ser la sucesión de liderazgos y la adaptación oportuna cuando el modelo original da señales de agotamiento. El mayor problema de la caída de las empresas, no es la sucesión, es la capacidad de adaptación y el nivel de resiliencia acumulado. La capacidad de adaptación de la estratega depende de la cultura, influenciada por los líderes o fundadores.

La institucionalidad de la empresa es su mejor escudo protector, y su mejor arma para el combate, que permita ganar las batallas más importantes, aunque algunas se pierden para aprender y volver a levantarse. Por esto, siempre es una buena idea invertir en el cuerpo (activos), la mente (pensamiento estratégico) y el alma (cultura) de la empresa, ya que la hace más sostenible y próspera.

Autor: Roberto Salas Guzmán